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加快人才队伍建设 提升人力资源管理

发布时间:2015-02-02 11:27:19     编辑:Admin

  通过公司十二五规划的宣讲和后续的战略目标分解,我感觉到公司此次战略推行较以往最大的不同点,就是公司的战略规划已从纸上“走”下来,变成我们在未来五年内实实在在要去做的事,明确了各个部门、基地今后的努力方向。


    公司的战略目标需要人来达成,人是企业核心竞争力所在。2011年作为十二五规划的开局之年,公司首先推出了人力资源战略规划。人力资源战略规划作为支撑公司总的战略计划的分计划,以提升人力资源为主体内容,显著增强企业发展动力为目的。①建立骨干员工长效激励机制。分配激励坚持保障发展投入和提高群体回报相结合、基本保障与效率优先相结合、个人绩效与团队绩效相结合、长期激励与短期激励相结合四大原则。②加快人才队伍建设,实现“1323人才”目标,即拥有领军型研发人才10人、子公司经营人才30人、综合性管理人才20人、生产管理人才300人。用人坚持文化认同、德才兼备、赛马相马、共同成长四大原则。


    提升人力资源,一方面是加快人才队伍建设,要提高人力资源的数量和质量,另一方面要提高人力资源管理水平


    十二五发展目标需要通过四大业务发展规划:做深做宽营养品业务,做强做大香精香料业务,做优做专原料药业务:做快做好投资经营等新业务。为确保这些业务板块的实现,我们要做好人才规划:各块业务需要多少人才?需要什么样人才?盘点我们现在的人才结构和现状,我们现在拥有多少符合要求的人才?还需要增加多少?用什么样的途径来增加?引进的话从什么样的途径来引进?自己培养的话怎么样来培养……这都是人力资源规划与实施中需要考虑的内容。


    引进培养起来的人才用怎样的措施来激励,以提高积极性,留住这些人才?这就要求我们提高人力资源管理水平,建立骨干员工的中长期激励机制。提高人力资源管理水平,一方面指的是公司人力资源管理部门从业人员的素质和水平,要抓紧时间提高专业水平和管理能力。人力资源管理从业人员目前大部份是“半路出家”,未接受过系统的人力资源管理知识培训。随着战略的转变,总公司人力资源部的职能定位也要随之发生转变,在未来五年中,我们从做具体事务性工作逐步转变到服务、指导、管控职能,履行起制度建设、流程管控、总额控制等职能,把更多的权力放给各基地、部门,发挥各基地、部门创造性,提升自主管理能力。那样对人力资源管理从业人员不管是总公司的还是基地的都提出了更高的岗位胜任能力要求,总公司的人力资源管理人员要具有全局的系统的管理知识和技能水平,基地的人力资源管理人员要具有在框架范围内独立操作运行人力资源管理各模块的能力。除了业务和管理能力,还要做好自身素养的提升。人力资源管理人员必须具有高度的责任意识,因为我们的工作所面对的和涉及的是广大干部员工的切身利益,跟干部员工的满意度和积极性密切相关。乐于奉献、清正廉洁、诚信可靠、公正公平,这是每个管理人员都必须要做到的,这样才能构建和谐劳资关系,人力资源部才能成为大家心目中可信赖的“娘家人”。


    另一方面各直线经理、各位管理人员都需要提高人力资源管理水平,每个管理者都应掌握一些人力资源管理方面的知识与技能,在平时的工作中学会应用。员工满意度一方面跟公司的待遇、福利、晋升密切相关,另一方面与直线领导密切相关。现在的人思想上较以前有很大转变,都要求有一个舒心的工作环境。那就要求每个管理人员都履行部门内“人力资源管理经理”的职责,正确处理和管理与员工的关系。比如绩效管理,是给每个管理人员管理中运用的工具,但有部分人却不太愿意使用。目前车间考核模式是公司考核给车间团队(各车间的奖金跟产量、成本挂钩、各类管理奖项挂钩),由各车间主任去做内部考核和分配。一些车间主任在内部分配考虑月平均奖时候不是看本车间这个月的产量成本完成怎么样,而是跟着别的车间发平均奖。长此以往,车间员工会感觉干多干少一个样,产量成本高低跟自己没关系,每月拿的奖金只能多不能少。这样导致的结果车间绩效传达不到员工身上。平时每个月在正常发放的时候,车间主任可能会觉得平安无事过去就好,但从长远来看,这是一个非常严重的认识误区和管理风险。


    管理无止境,也无规定的章法。只有结合公司战略所作的管理机制与措施才能促进公司的长远发展。以往的激励方案或激励机制制订过程中,我们很多时候是在考虑平衡。制订过程中怕这个奖励多了或者少了;怕激励了这个打击了那个。市场竞争是残酷的。市场以结果为导向,谁先出产品谁就赢得了市场的先机。所以,特别是一些关乎公司战略、关乎公司经营的大的项目或者部门、人员,我们必须创新激励机制,与市场接轨(包括薪酬水平与激励方式),与公司战略方向保持一致,重点激励骨干人员,加大激励力度,建立起系统的科学的中长期激励机制。只要最终的结果是符合我们战略要求的,我们就应该大胆去做。一个项目只要达成结果,激励力度即使大了点,奖励的也是我们的职工。董事长曾经说过,我们公司“创造财富,造福社会”,首先要造福我们的职工,公益事业要做,给我们自己的作出贡献的职工多奖励一点没关系。每个制度,一次性全部都到位也很难,在制订过程中我们要尽可能地预计到可能发生的情况,发现问题了就及时来修正。只有在激励体制上创新,围绕公司的战略目标展开,针对不同群体,建立多元化员工激励机制,明确应该激励什么样的人,奖励什么样的事,才能使公司的战略目标得以实现,才能吸引人、培养人、留住人。


    薪酬关乎每个人的利益。一听说薪酬体系要改动,很多人都很关心。事实上薪酬体系改进完善是对结构、晋升方法等操作方法进行修改,而并不是说我们平常所说的“加工资”。“加工资”分为两种情况:一类是普加。绝大部分人的薪酬高低是社会决定的,企业是大环境中的一个组成部份。公司的薪酬水平从长期上看要保持在一个中上水平,这是公司一贯的定位。作为人力资源管理部门,要定期开展本地区的和行业薪酬水平调研。如果本地区的和行业薪酬水平上涨了,我们会采用普加方式,尽快地调整公司的薪酬水平,以确保公司的薪酬水平保持在中上水平。另一类是由员工个人能力、职务的提升而带来的晋升。所以作为员工个人,要抓住公司大发展的机会,努力学习,积极进取,提高自身技能水平,这样才能提高自身薪酬水平,并且在为公司创造高绩效的同时个人得到更多的奖励。


    人力资源战略管理咨询项目到目前为止,已开展了人力资源管理调研、员工满意度调查,制订或修订完善了《经营层管理人员任期激励机制》、《员工投资基金管理办法》、《人才规划操作方案》、《薪酬体系完善管理思路》、《方针目标与绩效管理体系管理思路》、《人才引进培养奖励基金》等。接下去,我们将根据这些思路结合现状落实具体的制度与实施办法,健全完善公司的人力资源管理制度,开展实施人才规划,建立完善中长期的骨干员工激励机制。相信经过大家的努力,将会使公司的人力资源管理上一个新台阶,提高公司上下各个层面骨干员工的积极性,为公司十二五战略规划的实现提供人才保障和激励机制保障。


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